Le criticità dello Smart Working: delega e spazi di autonomia su collaboratori “lavativi”

In questi mesi, per cause di forza maggiore, lo Smart Working è diventato per moltissime organizzazioni e lavoratori la nuova formula operativa. Sono state quindi scritte pagine e pagine, sono stati tenuti webinar e gruppi di discussione su come questa modalità di lavoro fosse il traguardo di una società finalmente moderna, in grado di lasciare la vecchia concezione di “posto e orario di lavoro” per arrivare alla definizione del lavoro per obiettivi. Una delle difficoltà maggiori rilevate è stato il diritto alla disconnessione, perché il lavoro a distanza ha spesso portato i lavoratori a non riuscire più a definire il confine tra tempo di lavoro e tempo extra-professionale. Altro tema fondamentale è stato lo sviluppo di nuove capacità di leadership per i Manager, più orientate alla delega e a meccanismi di comunicazione maggiormente responsabilizzanti.

Credo che però in questi ragionamenti sia stata poco sottolineata la criticità legata alla gestione di persone che già prima dello Smart Working rappresentavano forza lavoro poco motivata e poco efficiente.

Quando lavoro con i Manager la richiesta più classica è, da sempre, come gestire persone di questo tipo, come trovare il modo per aumentare la loro efficienza senza dover passare attraverso sistemi sgradevoli come richiami ufficiali o simili. Perché sì, è inutile negarlo, a fianco di collaboratori responsabili, motivati, proattivi, ci sono quasi sempre alcuni lavoratori poco responsabili, poco motivati e per nulla proattivi.

Lo Smart Working infatti, fino a pochi mesi fa, era considerato una sorta di benefit/premio concesso a coloro che avevano dimostrato di saper gestire il proprio lavoro con responsabilità e senso del dovere. Oggi lo scenario è completamente diverso: lo Smart Working è una necessità e come tale va affrontato, a prescindere dall’atteggiamento dei singoli lavoratori verso il proprio ruolo.

È importante quindi che ogni Manager sia in grado di fare le opportune distinzioni tra i collaboratori, riconoscendone le specificità di competenza da un lato e di senso di responsabilità dall’altro, modificando il proprio stile di gestione a seconda dell’approccio al lavoro di colui o colei che sta gestendo. Significa cioè riconoscere ai lavoratori più competenti e responsabili ampi spazi di autonomia e, contemporaneamente, definire per i lavoratori meno responsabili compiti in modo abbastanza dettagliato, tempi di consegna dei risultati e sistemi di monitoraggio con un presidio molto più continuativo e rigoroso. Adottando sostanzialmente lo stesso approccio che si avrebbe con una gestione in presenza senza cadere nel falso ideologico che gestire le persone a distanza significhi necessariamente attribuire a tutti ampie deleghe.